추가 적립 안내

이 책은 기업현장에서 실제로 전략수립과 실천활동을 지휘하기 위하여 우리나라 기업의 경영자와 전략경영의 관리자, 전략 리더의 현장지휘 업무에 도움이 될 수 있는 필요한 지혜와 내용에 관하여 필자의 현장연구의 결과와 새로 개발한 경영기법들을 정리한 것이다.

〈font color="ff69b4"〉▶〈/font〉 2005년에 출간된『뉴 스와트 전략』의 개정판입니다.

이 책은 기존의 스와트 전략수립기법의 논리구조적 한계점과 문제점을 혁신하여 보다 실용적인 방법으로 전략적 환경대응의 절차를 개선하고 보다 강화된 전략수립방법인 뉴스와트전략기법을 뉴스와트전략기법의 개발자인 저자가 상세하게 안내하고 있다. 초판 발행이후, 전략수립기법의 일대 혁신을 이끌었던 뉴스와트전략의 일부 작업방식과 절차를 보다 실용적으로 개편하고, 선행적 대응의 항목을 추가하여, 전략대응성과를 높일 수 있도록 하였다.

독자의 판단에 따라, 간이형 작업과 정밀작업의 도표를 구분하여, 필요에 따라 작업에 필요한 양식과 장표를 선택적으로 활용할 수 있도록 안내하고 있다.
또한 전략적 발상을 강화하고 현실적으로 전략품질에 유의할 수 있도록 전략감사를 위한 방법과 체크리스트를 소개하고 있다.

이 책에서 소개하고 있는 뉴스와트전략은 국내 초일류기업들과 정부부문에서 전략적 의사결정의 성과를 실천적으로 강화할 수 있는 EA에서의 의사결정 To-be 모델로 선정된 기법으로, 기법개발자이며 저자가 직접 상세히 소개하고 있는 실천기법 안내서로 활용된다.

머리말 5
도표목차 26
제1장 경영관리자의 성공모델 31
1. 경영관리자의 업무속성과 성공원칙이 변화하고 있다 33
좀더 잘 하는 것이 보편적 성공원칙 33
효율추구형에서 효과추구형으로 34
효과추구형에서 성과추구형으로 35
이다(EDA) 방식에서 니다(NEEIDA) 방식으로 37
기업도 개인도 성공하는 경영이 되어야 한다 39
성과추구형에서 전략추구형으로 41
니다(NEEIDA) 방식에서 아니다(ANEEIDA) 방식으로 44
2. 경영관리자의 경영성공 8P 모델 45
경영관리자에게 필요한 성공요소들 45
기획 46
요소의 확보와 투입 47
생산 50
수행과업의 프로세스 50
성과 51
조직구성원 52
열정 53
철학 56
B사의 현상분석 59
경영관리자의 관리중점에 대한 현상의 파악 59
A그룹사의 현상분석 61
C그룹사의 현상분석 63

제2장 전략적 중점과제대응과 SWOT 분석 69
1. 전략적 중점과제경영기법 71
전략적 중점과제 경영 73
중점과제의 식별 74
2. SWOT 분석기법 80
SWOT 분석기법의 작업품질이 천차만별 83
SWOT 분석기법의 활용과 관련된 10대 오류 86

제3장 뉴스와트 전략과 전략적 과제 해결기법 기초 93
1. SIS 프로그램 95
계획수립과 실행의 기존 경영관리 방식에서의 문제점 95
불확실성에 어떻게 대비하여야 하는가? 96
문제란 무엇인가? 97
문제해결의 방법적 논리 100
문제의 출발점 102
문제의 인식과 문제해결의 단계 103
문제의 인식수준을 향상시켜야 한다 104
미해결 전략적 과제들이 기업성과를 저해한다 106
전략성공원칙 107
전략적 과제들의 해결주체와 책임은 109
경영관리자들의 전략적 과제들의 해결방법은 어떠한가? 110
2. 문제해결의 논리와 절차 112
1대1 대응 원리의 한계 113
스위치의 논리 115
복합대응논리 117
하나의 현상에는 하나 이상의 구성요소가 있다 120
현상의 시공간요소 120
현상의 관계성 122
복합적 요소들이 작용하는 문제현상 123
당위와 현실 124
당위관점이 다르면 문제의 해결내용도 다르다 125
대응성과를 높이려면 방법적 한계를 극복해야 한다 131
문제해결의 논리와 방법, 절차를 개선하여 대응성과를 높인다 132
3. 전략적 문제해결을 위한 신기법 - 오지법 134
5지법 136
5지법의 특징 137
4. 오지법을 이용한 전략적 대응 프로그램의 보완 141
약한 신호 하에서의 의사결정이 곤란하다 141
SIS전개도에 대한 설명 143
기존의 SWOT 분석방법 146
기존의 SWOT 분석방법의 한계점 147
방법보완을 어떻게 할 것인가? 151
SIS 프로그램의 운영원칙 152
현상의 인식과 대응과정의 충실성에 따라 다른 관리행동 156
SIS 기법전개의 프레임워크 162
5. SIS 프로그램의 전개과정 164
6. 워밍업을 실시한다 166
당면현상의 파악 166
환경인식의 관점을 확대하라 168
경쟁의 관점 169
성장의 관점 171
당위의 관점 173
대응 타이밍의 적극성의 관점 174
바라보는 시각과 방식, 필터의 이해 176
경영진을 책임자로 배정하라 178
실감필터를 작동시켜라 179
7. 워밍업이 끝나면 182
과제의 단순수행방식 183
과제의 평가수행방식 184
두 가지 과제수행방법들의 장단점 184
워밍업 이후의 경영관리자의 전략적 과제의 대응경로 185
조짐에 대비하는 예비대응 188
경영관리자의 전략대응행동에도 제각기 차이가 있다 190

제4장 SIS 프로그램 - 전략적 과제진단 실무 193
1. 현상인식과 전략적 과제선정의 사례 197
이 부장의 상황인식과 전략과제의 선정 197
당면현상에 대하여 제대로 파악한 것인가? 198
어느 신설조직 경영자에 대한 창립멤버의 불만 200
개인의 현실문제에 적용 203
2. 전략적 과제를 점검한다 205
정밀작업과 고급작업 205
왜 과제선정작업을 해야 하는가? 206
환경시간과 환경대응시간 207
해결과제 리스트의 내용 211
과제의 중요성에 대한 검토 213
과제는 과업과 직무의 핵심 213
과제선정작업에서는 무엇을 해야 하는가? 218
언제 과제진단작업을 수행하는가? 220
전략적 과제의 진단을 어떻게 할 것인가? 221
3. 전략적 과제진단 작업의 전개 222
긴급할 경우에 우선 수행하는 작업들 225
당면현상의 점검과 분석 225
전략적 과제의 판별을 위하여 고려할 수 있는 작업방식 225
환경분석과 능력분석 228
연관도의 작성 229
외부전문가들과 네트워크를 구축하라 234
조직구성원들과 함께 연관도를 작성한다 235
현상의 전체상을 조망한다 244
전략적 과제 진단작업의 전개 245
완급을 조절한다 246
문제현상 및 원인진단 249
현상파악시의 주의사항 250
원인규명 251
관련현상의 정리 254
4. 전략적 과제진단 작업의 세부적 절차 255
뉴스와트 과제분석 매트릭스 작업을 예비작업으로 우선수행 255
중립적 요인이 추가된 뉴스와트 매트릭스 255
4가지 형태의 매트릭스가 가능하다 259
가장 포괄적인 SNWONT 매트릭스 260
뉴스와트 매트릭스를 과제분석과 대안수립으로 구분한다 260

제1단계 현상진단 - 원인규명 264
선행적 문제의 파악에 유의하라 269
제2단계 원인, 조건 및 제약요인 규명 277
원인현상의 전개모드를 검토하라 282
제3단계 문제현상의 재정의 284
제4단계 파생적 현상의 파악 287
연관현상의 전개모드를 검토하라 291
제5단계 전략적 과제 파악 293
전략적 중점과제를 확인한다 293
전략적 중점과제의 영향관계를 분석한다 298
영향관계분석을 위한 기본적인 틀을 구성한다 298
전략적 중점과제 진단 실무차트를 작성한다 301
중점과제의 전개모드를 검토하라 306
결합도표를 통하여 판단을 내리고자 할 때 307
어떠한 과제들부터 대응해야 하는가? 313
부업이라는 이름의 신규 비즈니스 315
과제진단 팀조직을 분리하라 318
SI 피드백 319
5. 과제해결 대안 프로세스의 착수를 위한 최종점검 320
어떤 대안부터 IS 대안수립 프로세스에 올릴 것인가? 322
계획완료시점과 대응완료시점을 확인한다 324
전략적 중점과제들을 내용과 성질별로 구분한다 324
전략적 과제진단 작업의 간이 절차 326
경영관리자는 시간압력 속에서 어떤 것을 선택해야 하는가? 327

제5장전략적 과제해결 실무 331
1. 전략창조의 발상 334
경영관리자가 동원해야 할 전략대안의 창조능력 334
전략적 발상이 막힐 때 어떻게 할 것인가? 335
뉴스와트 전략대안의 창조방법 335
뉴스와트 전략대안을 작성할 때 유용한 전략창조의 사고방식 336
뉴스와트 매트릭스의 기본논리와 전략적 발상 337
박동준의 전략적 발상법 338
곱하기의 발상 339
환경관련 발상 339
전략관련 신제품(신사업) 발상 339
역경의 극복논리 341
극복논리를 촉진하기 위한 발상 343
극복논리를 전개하기 위한 발상 343
나누기의 발상논리 343
나누기의 발상전개 343
대체적 대응 논리 344
대체적 대응 논리의 발상전개 344
벡터 대응논리 345
역발상(If not)의 논리 346
역발상의 발상전개 347
취사선택의 논리 348
뺄셈의 대응논리 350
덧셈의 대응논리 351
동시에 두 가지를 노린다 353
정면승부 354
전략포맷 355
2. IS 대안수립 프로세스의 절차 356
긴급할 경우에 우선 수행하는 작업들 363
정밀작업과 고급작업 363
환경대응내용의 수정필요성에 대한 인식 364
제1단계 목표, 목적, 해결방향의 확인 367
해결과제의 방향설정이 필요하다 367
목표, 목적, 해결방향을 확인하기 위한 활용자료 369
목표, 목적, 해결방향을 확인을 위한 작업점검 참고도표 369
목표와 전략을 언제 수정해야 하는가? 370
새로운 방향설정이 필요한 것을 어떻게 알 수 있을까? 371
기술혁신과 시장의 균형 372
시장의 역동성과 시장균형의 변화 372
시장균형의 변화 예측 375
환경명령을 이해하라 376
고객명령 377
시장명령 378
사회명령 378
역사명령 379
가치명령 379
지속가능경영의 동향과 전략대응 380
I-I 매트릭스의 활용 383
방향설정을 어떻게 할 것인가? 386
제2단계 뉴스와트 대안 수립 394
뉴스와트 전략대안을 수립하기 위하여 필요한 활용도표 394
SWOT 매트릭스에서 대안을 만드는 방법 396
중점과제의 대안수립을 구조적, 입체적으로 파악한다 403
제3단계 원인 조건대응 대안의 수립 405
해결대안 수립작업을 위한 활용도표 405
사회적, 정치적 관점을 고려하라 408
선행적 대응을 전개하라 412
사후적 대응이라도 절대로 무시하지 말라 413
위기대응전략의 핵심은 CC 대응전략 414
전체를 바꾸려하지 말라, 일을 바꿔라 414
경영관리자가 8가지 성공요소를 제대로 발휘해야 일이 된다 416
경영관리자의 선행적 업무비중을 높여나가라 417
제4단계 주력대응 전략대안의 수립 420
주력대응 전략대안의 수립작업을 위한 활용도표 420
주력대응의 대응모드를 검토하라 422
제5단계 연관조치, 보완조치의 수립 424
연관조치, 보완조치의 수립작업을 위한 활용도표 424
연관조치의 대응모드를 검토하라 428
제6단계 전반조치의 수립 430
전반조치 수립작업을 위한 활용도표 430
전반조치 대응책무는 경영관리자들의 전사적 연대책임 431
전반적 조치를 통하여 외부 효과성과 내부 혁신을 도모한다 432
전반조치 대응의 대응모드를 검토하라 433
제7단계 긴급조치의 수립 435
긴급조치의 수립작업을 위한 활용도표 435
5가지의 형태의 긴급조치를 고려하라 435
긴급과제 체증선호 신드롬을 경계하라 437
긴급조치의 대응역량을 강화하라 438
긴급조치 대응의 대응모드를 검토하라 439
제8단계 행동대안의 정비 441
전체적인 전략적 대응방안과 행동대안정비를 위한 활용도표 442
필요시 매트릭스 도표를 사용하여 SIS 프로그램을 전개한다 449
전략행동과 운영업무행동 454
외면당하는 전략적 행동의 실천 457
행동대안의 우선순위의 작성시의 유의사항 459
전략 행동전개도의 작성 460
제9단계 정합성의 점검 463
3. SIS의 정합성을 점검한다 466
평가팀을 구성한다 467
검토회의와 반박논리는 사전모의훈련의 기회 469
난상토론으로 정합성을 점검하고 2차 작업을 수행한다 470

제6장 뉴스와트 전략과 SIS 프로그램 - 실천과 관리 473
1. 대안별 실행계획의 작성 474
2. 대안의 실행 474
대안 추진성과의 관리가 필요하다 475
추진전담반에 의한 대안의 실천 478
DJP 솔루션 프로세스 479
제10단계 진행과정평가 및 피드백 479
피드백 프로세스 479
3. SIS 프로그램 전체과정의 리뷰 480
1대1 대응원리의 한계 480
SIS 프로그램 기법의 환경대응 논리구조 481
SIS 프로그램 기법의 환경대응 절차 483
New SWOT 분석기법과 SIS 프로그램 추진의 장점 487
4. 경영관리자를 위한 제언 493
좋은 기법이나 방법만으로는 성공을 보장할 수 없다 494
피드백, 피드백, 피드백, 그리고 또 중단 없는 전진 494
기업조직 내에서 독자적으로 활용할 경우 495
워크샵의 성과를 극대화하라 496
최고경영자와 함께 움직여야 한다 497
경영관리자의 전략지능이 조직의 전략지능을 책임진다 498

부록 전략감사의 실시를 위한 체크리스트와 활용 499
1. 방치되고 있는 전략감사 활동 499
전략오류와 전략감사 499
기존의 감사활동의 한계 501
집단침몰의 위험성이 상존 502
2. 전략감사의 목적과 정의 및 대상 업무 503
전략감사 체크리스트의 개발 동기 506
전략감사 기본항목의 설정 507
3. 전략감사 체크리스트를 사용할 때의 유의사항 508
유의사항 508
전략감사 체크리스트를 사용할 때의 권고사항 509
문제고려의 10원칙에 유의하라 510
4. 전략감사의 항목별 체크리스트 511
전략감사의 항목별 체크리스트 511
1. 목표설정에 대한 감사 체크리스트 511
2. 전략 수립활동의 감사 체크리스트 513
3. 전략수립 방법선택의 감사 체크리스트 514
4. 전략적 의사결정 프로세스의 감사 체크리스트 514
5. 조직의 대응성에 대한 감사 체크리스트 515
6. 전략 시스템의 감사 체크리스트 516
7. 전략적 투자의 점검에 대한 감사 체크리스트 516
8. 책임, 실행에 대한 감사 체크리스트 517
9. 평가와 유지에 대한 감사 체크리스트 518
10. 기밀유지에 대한 감사 체크리스트 518
5. 전략감사의 실시 519
전략감사 워크샵 521

맺음말 523
SIS 워크샵 525
SIS 컨설턴트과정 526
참고문헌 527
지은이에 대하여 532
찾아보기 533

이 책에서 상정하고 있는 경영관리자의 대상 및 범위

이 책은 일반 기업 및 정부조직의 경영간부와 관리자, 중견간부의 경영성과향상을 위하여 저술된 책입니다. 조직 내에서 경영관리자라는 용어는 크게 보면 경영진과 관리자 그룹을 모두 망라하여 생각하기도 하고, 때로는 부서장을 중심으로 이해하기도 합니다. 최근에는 조직의 슬림화가 진행되면서, 관리자와 실무자간의 직무구분도 모호해지는 경향을 보이고 있습니다.
따라서 이 책에서는 경영관리자의 대상범위를 단위조직의 운영활동을 지휘하고 성과책임을 관장하는 관리자 그룹을 중심으로 하고, 조직의 규모에 따라 경영진에서 사업의 운영책임을 직접 관장하는 경우에는 경영진도 포함하여 경영관리자라고 하였습니다.

■ 경영관리자의 업무추진에 필요한 실천적 전략대응 역량을 높여라
정부 관련조직이나 일반 영리기업 조직의 관리자라는 직책은 조직행동의 핵심으로서 기업의 향방과 그 진행속도, 기업행동의 책무를 계획하며, 경영행동의 적부를 점검·보정·실행할 뿐만 아니라 최고경영자의 경영사고와 경영행동을 보좌하는 중책의 자리입니다. 여러분의 성과가 조직과 나아가 국가의 성과를 좌우합니다.
경영관리자라는 직분은 기업의 실정이나 특성에 따라 차이가 있지만, 현재와 미래의 기업행동을 관장하는 기업사고의 중심체를 이끄는 직분이라는 점을 명확히 인식하여야 할 것입니다. 또한 경영관리자는 기업행동의 당위성에 대한 적부를 판별하고, 보다 개선된 기업의 성과를 관리하기 위한 기업행동의 계획, 실행, 통제, 교정행동을 주관하며, 기업이 당면하고 있는 환경에 대응하기 위한 전략대안의 모색과 전략전개, 그 전략의 관리와 피드백을 실천합니다.
따라서 경영관리자의 책무방임은 기업조직의 판단과 의사결정을 비롯한 기업사고 및 기업행동의 관리활동을 방치할 수 있을 뿐만 아니라 중대한 기업의 시행착오를 반복하면서 기업과 사회에 그릇된 기업행동결과를 유발하게 됩니다.
그러나 유감스럽게도 경영관리자들의 전략적 역량을 어떻게 높여야 할 것인가에 대하여, 기업의 경영진이나 교육부문에서는 아직 그 실천적 방법을 찾지 못하고 있습니다.
대기업의 교육부문의 경우, 중견간부를 비롯한 경영관리자들에 대한 전략적 능력향상에 관련된 이론적 지식이나 단편적 전략기법을 중심으로 프로그램을 편성하여 교육하고 있지만, 그와 같은 기법이나 지식만으로는 최근 경영관리자들이 현실적으로 당면하고 있는 경영관리상의 과제들과 전략적 과제들을 제대로 해결하는데 한계를 보이고 있습니다.
특히 경영관리자들이 당면하고 있는 수많은 과제들에 대한 대응방안을 모색함에 있어서, 전략적 사고와 대응에 대한 해결논리와 방법이 체계화되지 못하여 경영관리자의 업무행동과 전략의 전개행동에서의 성과가 제대로 관리되지 못하고 있습니다.

■ 흔들리는 경영관리자와 역량강화방법의 한계
최근 기업조직이나 정부조직의 환경대응행동에서의 주요특징 중의 하나는 경영관리자와 조직구성원들의 성과에 대하여 대대적으로 주목하기 시작하였다는 점입니다. 이에 대한 현상으로 가장 특징적으로 주목할 수 있는 것이 매년 실시되는 성과평가와 연봉계약과 관련된 기업 및 정부조직의 고용현상입니다.
조직부문별 사업성과나 개인별 업무성과에 대한 평가가 다양한 방법과 형태로 제시되고 강화되고 있는 현상은 21세기의 환경 하에서 조직의 생존이 그만큼 어려워지고 있는 실태를 반영하는 것입니다. 이러한 현상은 조직의 경영관리 행태와 문화에도 대대적인 변화를 유발하고 있습니다.
유교적 덕목과 서열중심의 조직문화의 기틀이 와해되고 조직기능은 과거의 사람중심에서 과업중심으로 급속히 이행하고 있습니다. 이와 같은 현상이 진행됨에 따라 기업조직행동에서 실질적으로 중심적 역할을 담당하고 있는 경영관리자들은 조직내 위상과 역할에서의 본질적 변화를 경험하고 있습니다.
머리말 이와 같은 변화의 조류 속에서 안타까운 것은 경영관리자의 업적이나 성과의 평가와 책무의 정비와 같은 관리의 기준은 엄격하게 변화하면서도 경영관리자의 업적이나 성과를 향상시키기 위한 실질적인 방법의 제공이나 개선된 절차의 제공과 같은 일은 등한시되고 있다는 점입니다.
그렇다고 역량과 성과 그리고 연봉이 연동되어 있는 실정에서 경영간부나 관리자가 산더미처럼 쌓여있는 현안과제들을 뒤로 하고, 교육부서나 관리부문에게 스스로 ‘나 교육좀 시켜주게’라고 쉽게 이야기할 수 있는 처지도 못됩니다.